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Lean Manufacturing - Lean Management

SOMMAIRE
Qu'est ce que le lean ?
Histoire du Lean (Lean Manufacturing)
Les principes du Lean Manufacturing
Définitions Lean
Différents ouvrages abordent le Lean
Différents extraits d'articles
Etudes de cas et atelier abordant le Lean, le Lean Manufacturing, le Lean Supply Chain, le Lean Management, 6 Sigma
Citations sur le Lean
Questions que se posent les Industriels par rapport à la mise en place d'une démarche Lean Manufacturing
Enquête Nationale des indicateur clés de performance en Supply Chain
Production Temps Réel : l'évènement du Lean, Lean Manufacturing, Lean Supply Chain
Organismes sur le Lean
Vidéos sur le Lean


 Qu'est ce que le Lean ?

L'idée de base du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le gaspillage. Lean veut tout simplement dire donner plus de valeur pour les clients en utilisant moins de ressources.

Une organisation Lean intègre la valeur du client et concentre ses processus clé pour constamment l'augmenter. Le but ultime est de fournir la valeur parfaite au client par un processus de création de valeur qui a zéro de gaspillage.

Pour accomplir cette démarche, la pensée Lean change le modèle de management en passant de l'optimisation de technologies séparées, des capitaux et des départements verticaux au fait d'optimiser les flux des produits et de services par les ruisseaux de valeur entiers qui coulent horizontalement à travers les technologies, les capitaux et les départements à destination des clients.

Éliminant le gaspillage le long des viviers de valeur entiers, et non uniquement sur des points isolés, la démarche Lean crée des processus qui nécessitent moins d'efforts humain, moins d'espace, moins de capital et moins de temps de création et de fabrication du produit pour rendre les produits et services moins chères et avec moins de défauts en comparaison avec les organisations traditionnelles.

Les entreprises sont beaucoup plus agile pour s'adapter aux besoins changeants du clients, tout en apportant un excellent niveau d'exigence en terme de qualité, de coûts dans la durée. La gestion de l'information devient également beaucoup plus simple et exacte.

Le Lean Manufacturing

Un conception erronée et populaire consiste à penser que la démarche Lean convient seulement aux entreprises industrielles. Ce qui est faux. Le Lean est applicable dans chaque entreprise et chaque processus : conception, fabrication logistique etc ... Le Lean, n'est pas une démarche tactique ou un programme de réduction des coûts mais un mode de pensée intégrant l'ensemble des composantes d'une organisation.

Les principes du Lean sont utilisés dans tous les types d'entreprises pour traduire leur manière de pensée et de faire. Ainsi certaines entreprises décident de ne pas employer le mot Lean lors de leur démarche pour créer leur propre dénomination comme par exemple Toyota Production System ou bien Danaher Business System.

Pourquoi ?

Cela permet aux entreprises de s'inscrire non pas dans une démarche de réduction des coûts ou court terme mais durablement dont l'entreprise opère.
Le mot transformation ou bien la transformation Lean sont souvent utilisés pour caractériser une entreprise bougeant d'un vieux mode de pensée à un mode de pensée Lean. Cela exige une transformation complète de la manière qu'à une entreprise de conduire ses affaires. Pour réussir cette transformation, il faut du temps et de la persévérance.

Le terme "Lean" a été crée pour décrire le modèle Toyotal à la fin des années 1980 par une équipe de recherche dirigée par Jim Womack, docteur au MIT.


 Histoire du Lean (Lean Manufacturing)

Bien qu'il y ait eu des cas de processus rigoureux pensant les processus de fabrication à l'Arsenal à Venise au cours des années 1450, la première personne à vraiment penser dans son intégralité un processus de production était Henry Ford. En 1913 Henry Ford standardise les composants utilisés et mis en place les premiers flux de production.

Les lignes de fabrication inventées par Ford sont composées d'étapes cadencées sur lesquelles des machines spéciales sont utilisées pour séquencer en quelques minutes l'assemblage des composants des automobiles avec mise à disposition sur les bords de ligne de la bonne pièce.

Cette organisation était une étape véritablement révolutionnaire rompant ainsi avec le système couramment utilisé en Amérique qui consistait à grouper les machines par process, dont la pièce trouvait éventuellement sa place dans le produits finis après avoir été essayé dans le sous-ensemble puis dans l'assemblage final.

Le problème du système de Ford n'était pas le flux car il était capable de réaliser les inventaires mais plutôt à son incapacité à fournir la variété. Le Modèle T n'était pas uniquement limité à une couleur. Il existait un seul modèle de Ford T (Le client avait vraiment un choix de quatre ou cinq styles de corps, pour les caractéristiques extérieurs des finitions étaient ajoutées en toute fin de ligne de production.) Effectivement, chaque machine de l'atelier Moteur travaillait sur un nombre unique de pièce, ce qui n'autorisait pratiquement aucun changement.

Quand les consommateurs ont voulu de la variété, Ford fut désarçonné. D'autres constructeurs ont répondu aux attentes en créant plusieurs modèles de véhicules, comprenant pour chacun des options mais des cadences plus lentes. Au fil des années, les usines se sont équipées de machines de plus en plus grandes, et rapides baissant ainsi les coûts de chaque étape de la fabrication tout en augmentant les cadences sauf pour les lignes de fabrication des moteurs.

Dans les années de reconstruction suite à la Deuxième guerre Mondiale, l'industrie japonaise en général et Toyota en particulier avait une équation à résoudre : comment reconstruire un
la base industrielle totalement détruite par la guerre sans avoir recours au marché ou aux économies d'échelle issues des marchés occidentaux (spécialement américaine) et le tout dans un environnement de restrictions de crédit sévères imposées par les forces occupantes (causant des ventes réduites) limitant ainsi les capacités d'investissement pour la construction d'usines.

À première vue, la tâche pouvait sembler désespérée. L'image de la chaîne de fabrication efficace, avec les machines énormes et spécialisées produisant sans compter des composants pour l'assemblage rapide par les équipes d'ouvriers, était impensables. Toyota était presque ruiné quand Taiichi Ohno, Directeur de l'Atelier de montage, a pris en main la fabrication pour totalement repenser la manière de produire.
Avec les contraintes dans lesquelles il a trouvé son organisation et approchant des pratiques qui avait été essayé avec le succès dans d'autres industries au Japon, la redéfinition d'Ohno de la production était - sur le papier - clairement focalisée sur l'adéquation du meilleure tout en limitant l'investissement :

     • Fabriquer seulement ce qui est nécessaire
     • Éliminer tout ce qui n'ajoute pas de valeur
     • Arrêter tout ce qui fonctionne mal


Fabriquer seulement ce qui est nécessaire - correspond à fabriquer seulement si vous avez déjà un le client. Cela signifie que vous ne devez pas faire des suppositions au sujet de la demande, ou détenir des stocks onéreux qui mobilisent de l'argent et de l'espace. Cela implique pour l'ensemble des processus de fabrication  : à chaque stade, la production doit fabriquer uniquement ce qui est nécessaire pour l'étape d'après et non pas produire de grandes séries qui devront être stockées avant d'être utilisé.

Éliminer tout ce qui n'ajoute pas de valeur - implique d'avoir une réflexion approfondie sur ce que vous et le client définit par valeur, en vous assurant de ne pas gaspiller d'efforts sur des activités inutiles et que vous ne faites rien pour inhiber cette construction de cette valeur.

Arrêter tout ce qui fonctionne mal - si vous fabriquez seulement ce qui est nécessaire à chaque stade, vous êtes capables d'identifier un défaut très près du point auquel il survient (dans la production les systèmes organisés autour de grandes séries les défauts peuvent passer inaperçu pendant des jours ou des semaines). Identifier immédiatement la cause du défaut devient un avantage essentiel.

C'est le le fondement de la fabrication défaut zéro, basée sur le feed-back rapide plutôt que le fait de contrôler en vitesse, ce qui d'ailleurs a été systématiquement mal compris par les logiciels de méthodes.

Le Système de Production Toyota a été aussi fondé dans un ensemble de valeurs lié à la philosophie du travail tel que :
     • respecter les personnes impliquées dans le travail ceux-là se sont livrés au travail
     • s'efforcer d'utiliser l'ensemble des capacités du travailleurs
     • donner l'autorité et la responsabilité aux personnes qui font le travail.

La manifestation la plus surprenante de ces valeurs correspond l'autorité qui a été donnée à n'importe qu'elle personne travaillant sur la ligne d'arrêter le processus entier si un défaut été constaté.

Ces idées ont relancé Toyota (et a causé la promotion rapide d'Ohno dans la compagnie - il est finalement devenu le Vice-président Exécutif en 1975). Pendant que les idées étaient répandues au Japon à partir des années 1950, elles n'ont pas eu d'impact sur l'industrie Occidentale jusqu'aux années 1980. Ohno, maintenant à la retraite, a commencé à écrire sur le système de Production Toyota qu'il avait mis au point. Plus de façon significative Toyota et d'autres grands groupes japonais ont implantés au cours des années 1980 de nouveaux sites de production en Europe et aux Etats-Unis. Dans le secteur automobile, la capacité des constructeurs de rapidement développer la voiture pour le marché Occidental ont dû se réadapter suite aux crises pétrolières de les années 1970 et les ont vus inverser la domination des géants industriels locaux tels que Ford et GM. Les idées ont eu un échos dans des domaines autres que la production industrielle : la logistique et la distribution (pour la vente au détail et la vente par correspondance) ont aussi été révolutionnées par le Lean.

Le Lean aujourd'hui


Au moment où ces mots sont écrit, Toyota, le précurseur de la pensée Lean, est en passe de devenir le plus grand constructeur automobile en terme de ventes.

Sa domination que ce soit en terme de ventes, de part de marché sur le marché, sans parler de son avance dans les technologies hybrides, est la preuve la plus significative du pouvoir du Lean. Ce succès, jamais démenti à travers les années, a crée une demande importante de connaissance et de savoir sur la pensée Lean. Il y a des centaines de livres, de thèses, sans parlé des milliers d'articles dans les médias abordant ce sujet, et de nombreuses autres sources de disponible pour répondre à ces attentes grandissantes.

La pensée Lean continue de se répandre dans le monde entier, les leaders adaptent leurs outils et principes au delà même de la fabrication, de la logistique et de la distribution, des services, de la vente en détail, de la santé, de la maintenance et même de l'administration. Effectivement, la pensée et la méthodes Lean commencent seulement à s'établir auprès des cadres confirmés et des leaders de tous les secteurs.


 Les principes du Lean Manufacturing

Le fondement de la pensée Lean repose du 5 principes :
1. Déterminer ce qui crée ou ce qui fait de la valeur pour le client
2. Identifier toutes les étapes de la chaîne de transformation
3. Favoriser l'écoulement du flux
4. Passer du flux poussé aux flux tirés
5. Optez pour la perfection tout en éliminant constamment les déchets

Modélisation d'une démarche Lean

Source : VPK ENGINEERING

Modélisation Lean Excellence Production à destination des Directions des Opérations et Directions Supply Chain

Source : VPK ENGINEERING


 Définitions Lean

Lean Management :
Le Lean Management met à contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département notamment grâce à la résolution de problèmes.
Pour cela, le Lean Management élimine les opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée pour le client. Le Lean Management va donc s'attaquer aux 7 formes de gaspillage :

•  le transport inutile de produits non nécessaires ou les ruptures de flux
•  le stockage de tous les composants et produits finis non utilisés
•  les mouvements inutiles opérés par les travailleurs sur le poste de travail
•  les temps d'attente liés à une mauvaise synchronisation ou bien préparation des pièces
•  la surproduction dont les causes peuvent être multiples : égarement des produits, flux poussé et non tiré par la demande
•  le traitement et le suivi de processus devenu obsolète
•  les défauts de fabrication entraînant rebuts et retouches

Pour obtenir des résultats pérennes, le Lean Management s'appuie sur l'amélioration continue avec une forte implication de tout le personnel impliqué dans les processus à optimiser. Le moteur de l'amélioration continue, et donc du Lean Management, est le PDCA.

Le Lean Management est fondé sur la stratégie des petits pas, aussi appelée KAIZEN. La résolution des problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs et est bien souvent formalisée sur un rapport au format A3. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes fondamentaux du Lean Management.

Le Lean Management concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs). À ce titre, le Lean Management se décline en Lean Manufacturing (optimisation des secteurs productifs), Le Lean Development (Optimisation du développement des nouveaux produits), et le Lean Administration (Optimisation des autres secteurs non productifs).

Lean Manufacturing : Le but principal du Lean Manufacturing est d'optimiser l'utilisation de toutes les ressources productives de l'entreprise. Pour cela, les outils du Lean Manufacturing permettent la réduction des stocks, l'optimisation des équipements, l'optimisation des ressources humaines (par la polyvalence), et la réduction des surfaces occupées.

Le Lean Office : Le Lean Office a pour objectif d’optimiser les processus administratifs. Ces derniers peuvent être classés dans 3 catégories : les tâches principales, les tâches secondaires, et les tâches d’organisation (réunions, rapports, etc.). Pour chaque catégorie un certain nombre de mesures pourront être prises pour éliminer les tâches inutiles, optimiser les autres, standardiser, automatiser, etc.

Black Belt : Un Black Belt est une personne formée à la méthodologie Lean Six Sigma doont le rôle est de mener des chantiers d'amélioration en utilisant la méthodologie et les outils Lean Six Sigma.

DMAIC : DMAIC est l’acronyme pour « Define, Measure, Analyse, Improve & Control ». Il s’agit d’une méthodologie de conduite de chantier d’amélioration en 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer et Contrôler.

Green Belt : Un « Green Belt » est une personne formée à la méthodologie DMAIC dont le rôle, à temps partiel, est de diriger les projets d’amélioration des processus. Les Green Belts restent rattachés à des responsables opérationnels dans les départements ou les métiers.

Master Black Belt (MBB) : Un Master Balck Belt (MBB) est un expert des méthodologies Lean Six Sigma spécialement formé à l’encadrement et au tutorat des équipes d’amélioration et de conception des processus. Cette personne ne fait partie d’aucune équipe de projet spécifiquement, mais sert plutôt de ressource d’expertise pour à plusieurs équipes. Le MBB participe à des revues de projets, forme les Black Belts et Green Belts et s’assure de l’utilisation à bon escient de la méthodologie et des outils Lean Six Sigma.

Kanban : Le kanban est un systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus.

Gemba : mise en place de retours d'information rapide sur les dysfonctionnements observés sur le terrain afin d'élaborer des contre-mesures.

Kaizen : organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue.

Muda : Terme pour définir les gaspillages

SMED : Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première pièce bonne. Les trois étapes essentielles de la méthode sont : (1) distinguer les opérations internes (la machine à l'arrêt) des opérations externes (la machine en fonctionnement; (2) transformer le maximum d'opérations internes en opérations externes par de la préparation. Par exemple, on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendant que celle-ci opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrêtée; (3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil monté) . La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les temps de changements, sans investissement au début (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est d'usage de se donner des objectifs de réduction par paliers de 50%. Le but est de descendre en dessous de 10 minutes, puis dans un deuxième temps de pouvoir faire le changement dans le temps d'un cycle de travail.

Les principaux outils du Lean Management

Le 5S : Les premières lettres de 5 termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter) qui ont pour objectif de ranger, de nettoyer, et d'éliminer ainsi les causes de nombreux petits problèmes source de perte d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de Lean Management. Elle vise aussi à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement.

La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis emballés). Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du Lean Management (aussi appelé Roadmap).

Le Management Visuel : Le management visuel est au cœur du Lean Management, et repose sur la transparence des résultats en temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.

Les principaux outils du Lean Manufacturing

La notion de Taktime : Rythme de production correspondant aux besoins journaliers exprimés par les clients. La notion de Taktime permet d'équilibrer les lignes de production, et de lisser la production. Cette philosophie est opposée à celle visant à produire le plus rapidement possible les besoins des clients, et à les stocker. Rappelons que les stocks sont l'ennemi à combattre dans le Lean Manufacturing.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) : Méthode d’analyse et de diminution des temps de changement de production (ou de série), dont l'objectif est surtout de diminuer la taille des lots pour diminuer la valeur des stocks (produits finis et produits intermédiaires). La diminution des stocks est un objectif prioritaire du Lean Manufacturing.

Le TPM (Total Productive Maintenance) : Méthode fondée sur l'observation sur le terrain et la résolution des pannes qui affectent une installation, avec la participation des opérateurs. Deux indicateurs sont utilisés dans cette méthode : le MTBF (Mean Time Between Failure - temps moyen entre deux pannes) et le MTTR (Mean Time to Repair - Temps moyen pour réparer). Le succès de la méthode doit se traduire par une augmentation du TRS / OEE (Taux de Rendement Synthétique / Overall Equipment Efficiency), qui est le principal indicateur du Lean Manufacturing.

Le Hoshin de Flux : Méthode du Lean Manufacturing permettant l'analyse complète et l'optimisation d'une ligne de production. Cette méthode comporte une analyse de type VSM couplée avec une analyse d'équilibrage des postes ainsi que l'analyse des problèmes qualités récurrents à l'aide de la Matrice d'Auto-qualité.

Le Kanban : Kanban signifie carte en japonais. Une gestion kanban se matérialise donc par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et amonts. Cet outil du Lean Manufacturing permet de tirer les flux au lieu de les pousser, par des moyens simples ne reposant pas sur l'informatique.

Les Unités Autonomes de Production / Unité Élémentaire de Travail (UAP/UET) : L’organisation d’une usine en Unités Autonomes de Production permet de déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone de travail, l’analyse des problèmes, et la mise en place des mesures correctives. Cela permet de démultiplier les moteurs de l’amélioration continue du Lean Manufacturing, et de permettre leur appropriation par les opérateurs.

Illustration des outils du Lean

Source : ABMI Groupe


 Différents ouvrages abordent le Lean

De nombreux ouvrages abordent les techniques du Lean, du Lean Manufacturing, Lean Office, du Lean Supply Chain , du Lean IT, du Lean Design etc …

•  The Sayings of Shingo : Key Strategies for Plant Improvement par Andrew DILLON
•  Les basiques de la gestion industrielle et logistique par Bill BELT
•  Lean Thinking par WOMACK et Daniel JONES
•  Les basiques du Lean Manufacturing par Pierre BEDRY
•  The Machine That Changed the World par Womack, JamesP; Daniel T. JONES and Daniel ROSS
•  Le modèle Toyota par Jeffrey LIKER
•  The Lean Six Sigma Pocket Toolbook par Michael L.GEORGE, David ROWLANDS, Mark PRICE, John MAXEY
•  Déployer le Lean Six Sigma par Nicolas VOLCK
•  Guide Pratique des 5S et du Management Visuel par Christian HOHMANN
•  Six Sigma : comment l'appliquer par Maurice PILLET
•  Qu'est ce que le Lean Six Sigma par Michael GEORGE
•  Lean Management : mieux, plus vite et avec les mêmes personnes par Pierre PEZZIARDI
•  Objectif Lean : Réussir l'entreprise au plus juste par John DREW, Blair Mc CALLUM et Stefan ROGGENHOFER
•  Techniques de Productivité : Comment gagner des points de performance par Christian HOHMANN
•  La Pratique du SMED : Obtenir des gains importants avec le changement d'outillage rapide par Thierry LECONTE
•  Le Guide de la TPM : Total Productive Maintenance par Jean BUFFERNE
•  Méthodes et outils pour résoudre un problème : 5S Outils pour améliorer les performances de votre entreprise par Alain-Michel CHAUVEL
•  Lean Management : outils, méthodes, retours d'expériences par Christian HOHMANN
•  Techniques d'amélioration continue en production par Robert CHAPEAUCOU
•  Indicateurs et tableaux de bord par Roger AÏM
•  Tableaux de bord, outils de performance par Denis MOHLO
•  Les outils de la performance industrielle par Jean-Marc GALLAIRE
•  Management et pilotage de la performance par M.MAADANI et K.SAID
•  Objectifs Six Sigma : révolution dans la qualité par Georges ECKES
•  L'approche processus par Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA
•  Mettre en oeuvre le Six Sigma par Caroline FRECHET
•  Qualité en production par Daniel DURET et Maurice PILLET
•  Avantage Supply Chain par Shoshanah COHEN et Joseph ROUSSEL
•  La logistique globale et le Supply Chain Management par Philippe-Pierre DORNIER
•  Le Lean au service du client par James P. WOMACK et Daniel T. JONES


 Différents extraits d'articles

Extrait de L'EXPRESS : dossier du 04-04-2012
« Le Lean Management connaît un succès indéniable depuis vingt en France, mais son développement pourrait être menacé. En cause : un application trop exclusive de ses préceptes, qui apporte de la productivité à l'organisation au détriment des salariés, au lieu de les associer aux nécessaires adaptations de l'organisation pour la rendre encore plus performance. Le Lean (« svelte en anglais») consiste, pour le dire simplement, à réduire tout geste, tout process inutilement consommateur de temps ou d'énergie.../... Mais de nombreuses entreprises se sont perdues dans leurs quêtes. Faire du Lean est différent d'être Lean. On a vu trop d'entreprises utiliser incorrectement des démarches Lean pour supprimer drastiquement les effectifs ou faire du cost cutting. Un Lean à double tranchant, très démobilisant pour les équipes, et qui a nourri de nombreux détracteurs du Lean Management. La résistance des salariés, et des syndicats derrière eux, se révèle en effet d'ores et déjà forte quand les managers ne les associent pas au processus de modification du cadre de travail qu'impliquent ces nouvelles démarches. Il ne faut pas voir dans cette nécessaire prise en compte du bien être des salariés un frein aux gains de productivité : c'est au contraire à court terme le meilleur moyen de réussir la mutation attendue de la production, en provoquant l'adhésion des opérateurs et non un blocage. Et à long terme, c'est l'assurance de bénéficier de leur collaboration pour continuer à améliorer les process, dans une logique d'amélioration permanente et de redéfinition des tâches des managers, qui deviennent ainsi plus animateurs que simples gestionnaires.../...
Un Lean Management correctement appliqué, au contraire peut permettre à l'entreprise de répondre efficacement aux contraintes économiques et aux exigences sociétales du XXIè siècle, en créant les conditions d'un travail serein même en milieu instable.../... »

Articles LePoint.fr :
Le « Lean », un mode d'organisation du travail sans « gras » qui fait débat
publié le 20-02-2012


Articles lexpress.fr :
Ce qu'il faut savoir sur le Lean
par Mathieu CHAUMET publié le 19/09/2011


 Etudes de cas et atelier abordant le Lean, le Lean Manufacturing,
le Lean Supply Chain, le Lean Management, 6 Sigma

Etude de cas Lean :
Toyota Motor Manufacturing France : L'Homme au cœur de l'amélioration
par François PAPIN

Intervention Lean :
Découvrez l'atelier de Schneider Electric Consulting sur le Lean Office et Lean Engineering : des leviers complémentaires dans la recherche de compétitivité

Etude de cas Lean Management :
PARK : Lean Laminate Transformation
par Arnaud De Savigny et Tim Schaeffer

Etude de cas Lean Management :
SOCLA : TeamWork, ciment du Lean
par Frédéric Fiancette

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez le résumé de l'atelier de Schneider Electric Consulting sur l'importance de la cohésion de l'équipe dirigeante dans une démarche Lean

Etude de cas Lean Management :
3M France : Amélioration de la performance par la TPM
par Karine Perrier, Chef de Module, Jean-Claude Carre, Chef de Projet Ingénierie et Bruno Tertais, Directeur Lean France

Intervention Lean Supply Chain :
Découvrez le résumé de l'atelier J&M Management Consulting sur comment capitaliser sur les initiatives Lean Manufacturing en passant au Lean Supply Chain

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez l'atelier de CREATIVE IT sur les avantages de la convergence entre MES et système qualité

Intervention Lean :
Découvrez l'atelier de ATOS sur la conception d'un système d'information MES en adéquation avec les objectifs de production dans un processus d'amélioration continu

Table ronde Lean Management :
Découvrez le résumé présentant les retours d'expérience d'industriels sur la manière dont une entreprise industrielle doit intégrer la gestion du changement au management de l'entreprise

Intervention Lean Management :
Découvrez l'atelier de ATPERF sur Les Hommes dans le Lean Management : la clé du succès

Intervention Lean Supply Chain :

Découvrez l'atelier de KALYPTO sur Du MRPII au Lean Supply Chain Management : quels sont les leviers d'opitimisation de la chaîne logistique

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez le retour d'expérience de la société REDI sur comment devenir une entreprise Lean ?

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez le résumé de l'intervention de COURBON sur l'apport du MES pour la gestion complète des flux

Intervention outils du Lean Manufacturing :
Découvrez l'atelier de GE sur la dématérialisation du SMED, de la méthodes à la pratique

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez l'intervention de SE CONSULTING sur comment et pourquoi engager son entreprise dans une démarche de Lean Management

Intervention sur les outils du Lean Manufacturing :
Découvrez l'atelier de la Communauté de Pratiques du POLE PHARMA sur l'application du KANBAN en milieu pharmaceutique, pourquoi si peu mise en application

Intervention Lean Manufacturing :
Découvrez l'atelier de ITAC SOFTWARE sur la méthodologie permettant de marier intelligemment la démarche Lean Manufacturing et la gestion de la Traçabilité


 Citations sur le Lean

« Se réunir est un début. Rester ensemble est un progrès. Travailler ensemble est la réussite. »
Henry Ford

« Tirer le profit le meilleur de ce qui est : s’ingénier à l’améliorer plutôt que de chercher à le changer. »
André Gide (Journal, 4 juillet 1933)

« Un mauvais système sera toujours plus fort qu'une personne compétente. »
William Edwards Deming


 Questions que se posent les Industriels par rapport à la mise en place
d'une démarche Lean Manufacturing

•  Comment pérenniser les résultats obtenus lors d'une démarcher Lean ?
•  Quels outils pour mesurer sa performance industrielles ?
•  Quels sont les indicateurs de performance ?
•  Qui fédérer dans l'entreprise pour conduire une démarche de Lean Manufacturing ?
•  Comment déployer la pensée Lean au sein d'une entreprise industrielle ?
•  Quels leviers supplémentaires au Lean Manufacturing pour améliorer sa compétitivité ?
•  Quelles complémentarités entre le Lean Manufacturing, et le Lean Office, le Lean Engineering, le Lean Supply Chain … ?
•  Comment intégrer la gestion du changement au management de l'entreprise ?
•  Comment concevoir un système d'information en adéquation avec les objectifs de production dans un processus continu ?
•  Comment capitaliser sur les initiatives Lean Manufacturing en passant Lean Supply Chain ?
•  Comment optimiser les flux industriels ?
•  Comment éliminer les goulots d'étranglement ?
•  Lean Manufacturing et mise en place d'équipes autonomes : comment démarrer la démarche ?
•  Quels sont les pré-requis à la mise en place d'une démarche de Lean Manufacturing ?
•  Quelles complémentarités entre le Lean Manufacturing et le Lean Supply Chain ?
•  Comment mettre en place une organisation en production adaptée au pilotage de l'activité en temps réel ?
•  Comment passer du Lean Manufacturing au Lean Office ?
•  Dans le cadre d'une démarche Lean : comment cartographier les flux de valeurs ?
•  Lean et Management visuel : quels sont les outils ?
•  Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Supply Chain : comment choisir un cabinet de conseils ?
•  Comment mesurer sa performance industrielle ?
•  Quels sont les nouveaux indicateurs de performance ?
•  Comment passé d'un flux poussé à un flux tiré ?
•  Doit on apporter le changement par le terrain ou bien le top management ?
•  Quelles sont les relations entre la mise en place des méthodes Lean et l'utilisation des logiciels de gestion de production (Manufacturing Ressource Planning, ERP) ?
•  Comment combiner les démarches Lean et Agile en développement PLM ?


 Enquête Nationale des indicateur clés de performance en Supply Chain

La Grande enquête nationale sur les indicateurs clés de performance en supply chain, menée dans le cadre de World Class Logistics (édition 2011), nous avons interrogé plus d'une centaine de Directions Supply Chain et Logistique sur les principaux indicateurs clés de performance utilisés et /ou à mettre en place.

Retrouver un résumé des résultats de l'enquête


 Production Temps Réel
L'évènement du Lean, Lean Manufacturing, Lean Supply Chain

Le rendez-vous des décideurs en charge du pilotage de production et de la performance de la chaîne industrielle et logistique.

Production Temps Réel, organisé 3 fois par an à Paris, Lyon et Rennes, est le rendez-vous incontournable des décideurs en charge d'améliorer la performance industrielle par l'intégration d'outils de gestion, de pilotage, de suivie, et/ou la mise en œuvre de démarche d'amélioration continues (Lean, Lean Manufacturing, Lean Supply Chain, SMED, 5S, 6Sigma ...).
Chaque édition fédère plus de 150 directions industrielles, production, Supply Chain, d'usines soucieuses de participer à un cycle d'ateliers, de conférences sur les derniers leviers de l'excellence industrielle et à des rendez-vous pré-organisés avec plus de 50 experts pour obtenir des réponses précises par rapport à leurs enjeux industriels. Ces décideurs sont issu aussi bien de secteurs travaillant en process continu que manufacturier : agroalimentaire, pharmacie, chimie, automobile, équipementiers, biens d'équipements et de grandes consommations, sous-traitants ...

Production Temps Réel est un bon moyen efficace pour faire le point sur ses connaissances concernant les derniers leviers de l'excellence opérationnelle : Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Supply Chain, Lean Office, Lean Design.

Voir les vidéos de Production Temps Réel


 Organismes sur le Lean

AME (Association for Manufacturing Excellence)
CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises)
AFAQ (Certification Qualité)
AFNOR (Association Française de Normalisation)
Lean Enterprise Institute
Lean Enterprise Academy
Communauté Smart Manufacturing sur viadeo


 Vidéo sur le Lean

Vidéo Expert sur le Lean : 5 minutes pour découvrir le retour d'expérience de 4 industriels et l'avis de l'expert sur la définition du Lean, les apports et freins liés à la mise en oeuvre d'une démarche de Lean Manufacturing dans les usines et ateliers.

Voir la vidéo